´óÏó´«Ã½

Een van de vijf pijlers van de kwaliteitszorgvisie van de EUR is "Leiderschap en meesterschap". Bij de Erasmus School of Philosophy (ESPhil) wordt deze pijler zichtbaar in hun recente curriculumherziening in de bachelor. Een gesprek met Marie van der Gaag (beleidsmedewerker onderwijs) en Julien Kloeg (bachelorcoördinator) over eigenaarschap, samenwerking en het creëren van draagvlak voor onderwijsvernieuwing.

Wat was de aanleiding voor de curriculumherziening in de bachelor?

"De wens om af te stappen van korte onderwijsblokken leefde al best lang, zowel bij docenten als studenten," vertelt Marie. "Bij een eerdere herziening was gekozen voor korte blokken van vijf weken, zodat studenten ook flexibel vakken konden volgen naast een andere studie. Maar in het onderwijs gingen daardoor dingen verloren: tijd om te reflecteren, onderwerpen uit te diepen en studenten beter te leren kennen."

Maar er speelden ook andere factoren mee: "De universiteitsbrede transitie naar een 'Slimmer Academisch Jaar', de wens om digitale onderwijscomponenten te moderniseren en het versterken van het Rotterdamse filosofieprofiel maakten het moment rijp voor verandering," legt Marie uit.

Hoe hebben jullie het veranderingsproces aangepakt?

"In plaats van docenten bij ons uit te nodigen en te vertellen wat zij moesten doen, zijn we langsgegaan bij docenten die met elkaar werken aan bepaalde onderzoeksthema’s," vertelt Julien. "Dat was belangrijk voor de toon van het verhaal. Het was niet 'wij hebben besloten dat jullie dit gaan doen', maar meer een pitch: 'we hebben een idee, dit zijn voorbeelden van hoe we het zouden kunnen uitwerken'."

Marie legt uit waarom deze aanpak goed werkte: "Het referentiekader Filosofie is wat vrijer in vergelijking met bijvoorbeeld Psychologie of Geneeskunde. We hebben weinig verplichte inhoudelijke thema's, dus kunnen docenten veel autonomie geven in de inhoud. En de inhoud is waar voor de meeste van onze collega’s de energie in zit."

Deze aanpak leidde tot breed draagvlak. "We merkten echt dat er enthousiasme was over onze plannen," vertelt Julien. "Wat Marie zei over het borrelen van de onvrede over die korte blokken, dat merkte ik echt in die eerste toenadering."

Hoe zag de organisatie van het verandertraject eruit?

"We hebben ontwikkelteams samengesteld met vakcoördinatoren, tutoren en adviseurs van de Community for Learning & Innovation (CLI) en het Risbo," legt Marie uit. "Wat betreft de tutoren, die bij ons werkgroepen geven, hebben we bewust gekozen voor mensen met al wat meer ervaring."

De teams kwamen samen in het EduLab voor ontwikkelsessies. "Dat was twee keer drie uur, dus best een flinke tijdsinvestering," vertelt Julien. "Het voelde voor sommige academici misschien wat lichtvoetig met tools als storyboarding, maar het was wel een goede manier om in een ruimte met elkaar te zijn en te praten over het vak."

Marie: "We hebben dit voor elke groep verplicht ingezet omdat als je het zelf laat organiseren, de resultaten heel verschillend kunnen zijn per groep. Nu werd er langs min of meer dezelfde lijnen een opzet gemaakt die ook echt de basis is geworden voor het aanbod binnen die vakken."

Hoe verliep de samenwerking met de Community for Learning & Innovation en de onderwijskundigen?

"Men moest best even wennen aan het werken met onderwijskundigen," vertelt Marie glimlachend. "Onze docenten voelen zich in hoge mate eigenaar over hun onderwijs en hebben sterke ideeën over hoe ze een vak op de best mogelijke manier kunnen aanbieden. Toen iemand van de CLI suggereerde dat we kennisclips van 7 minuten moesten maken om de aandacht van studenten te behouden sloeg het hele team dan ook steil achterover."

Julien: "Mijn collega Jamie van der Klaauw en ik hebben daarin geprobeerd een beetje te bemiddelen. Er zijn bepaalde dingen die vanuit de onderwijspsychologie misschien waardevol zijn, maar waar een filosoof best wat theoretische bezwaren bij kan hebben."

Marie vult aan: "Het was inderdaad fijn dat er altijd iemand vanuit Filosofie bij was die de vertaalslag kon maken. En het hielp om eerst met een paar enthousiaste docenten de eerste vakken te laten ontwikkelen als voorhoede."

Welke rol speelden vaardigheden in de herziening?

"Een van de dingen die lastig was in ons curriculum, was dat studenten wel aan vaardigheden werkten, maar dat dat voor hen niet heel expliciet duidelijk werd," legt Marie uit. "Dan kwamen ze bij hun scriptie en dachten: 'ik weet helemaal niet hoe dit moet'. Terwijl ze het eigenlijk wel wisten, maar het moesten terughalen uit eerdere vakken."

"Nu hebben we vijf expliciete vaardigheidscategorieën over de vakken verdeeld, waar studenten in de werkgroepen aan werken. De tutoren hebben hierin ook een grotere verantwoordelijkheid gekregen," vervolgt ze.

Hoe monitoren jullie de kwaliteit van het nieuwe curriculum?

"We hebben voorafgaand aan ieder blok een pre-blokoverleg met alle betrokken docenten en tutoren," legt Julien uit. "We kijken dan wat er inhoudelijk in het vak verandert en welke afspraken gemaakt zijn. En na afloop is er een post-blokoverleg waar we de vakken en evaluaties bespreken om te zien wat we nog moeten oppakken voor een beter vak volgend jaar."

Op welke manier hebben studenten een rol gespeeld in het verandertraject?

"We hebben aan het begin veel nagedacht over hoe we studenten moesten betrekken," vertelt Marie. "Uiteindelijk hebben we gekozen om dit via de medezeggenschap te doen. De opleidingscommissie heeft een inventarisatie gedaan over wat er verbeterd kon worden binnen het curriculum onder studenten. We kregen een leuke lijst waarvan we niet alles konden of wilden invoeren, maar het was fijn dat er veel op stond wat we sowieso al van plan waren."

Marie geeft wel aan dat een tussentijds feedbackmoment wellicht nuttig was geweest: "Naarmate het plan meer uitgekristalliseerd was, hadden we misschien nog eens formeel tussenfeedback kunnen organiseren: 'Dit zijn nu de plannen, zien jullie nog dingen die anders kunnen?'"

Wat zien jullie als de belangrijkste succesfactoren van dit verandertraject?

"Dat het een antwoord was op een authentieke vraag die leefde," antwoordt Julien direct. "En dat we de uitwerking van de plannen bij de docenten hebben gelegd in plaats van een bepaald didactisch model hebben opgelegd."

Marie voegt toe: "Ik denk dat de kaders bepalen vanaf de coördinerende laag cruciaal was. Sommige dingen lagen gewoon vast, zoals de duur van de blokken en het invoegen vaneen reflectieweek voor de tentamenweek. Maar de regie op de inhoud van de vakken lag echt bij de docenten."

"En we waren het als managementteam echt eens over de kaders," vervolgt ze. "Dat gaf duidelijkheid over welke ruimte de docententeams konden gebruiken."

Als laatste succesfactor noemt Julien de platte organisatiestructuur: "De afstand tussen management en onderwijs is bij ons klein. Er is bij ons geen aparte managementlaag die niets met onderwijs te maken heeft, je werkt letterlijk samen aan nieuw onderwijs. Die korte lijnen maken een groot verschil."